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永利娱乐场内部图片_Sysco如何成为全球食品供应链企业的梦想?

永利娱乐场内部图片_Sysco如何成为全球食品供应链企业的梦想?

永利娱乐场内部图片,当下中国餐饮超过4万亿的市场,直接拉起餐饮供应链超万亿的市场规模,不断激励更多的企业进入行业。从供给端来看,在中国大型的食品供应链依然缺失。随着行业上游向着集约化、规模化生产方向发展,同时行业整体发展水平提高,行业逐步整合,未来有望在万亿级的食材供应上诞生一批优质企业。亿欧智库尝试通过研究美国最大餐饮食品供应商sysco,为中国从业企业提供借鉴。

sysco作为全球最大的餐饮食品供应商,在2019年《财富》杂志500强企业排名172位,2019财年销售额达到601亿美元,净利润达16.7亿美元,当下sysco市值超过380亿美元。

sysco主要为餐厅、医疗保健、教育机构、住宿场所等客户配送食品,服务超过60万的客户,通过自有品牌建设和兼并收购不断扩大规模,以规模化催动业务效率的不断升级。除此之外,sysco还分销与食品相关的产品,包括餐饮和酒店业使用的设备和用品。

根据technomic的数据,2017年sysco占据美国食品供应市场份额的16%,显著高于第二名和第三名,u.s.foods和pfg的市场份额分别为8%和4%。

年销售额从最初的1.15亿到2019财年的601.1亿美元,sysco一路走来销售额持续稳定增长。2010-2019财年数据显示,其销售始终逐年递增,增长率平均在5%左右,保持较为稳健的态势。

从2011年开始,由于养老金计划和系统费用摊销,sysco的净利润经历了一段下滑。到2015年,以3.2亿美元的代价取消与us foods的合并协议,净利润跌落阶段时期的谷底。之后触底反弹,近三年净利润逐步回升,净利润率超过20%,盈利能力较强。

从2014-2018财年各类客户对营收贡献占比情况看,客户类型比例较为稳定。其中,餐厅对公司的营收占比贡献最大,历年均超过60%。

sysco的成长路径是由并购驱动的,公司通过激进但是有选择性的收购在具有吸引力的区域获得本地市场份额,有效利用区域性的规模经济。

在地域上,通过并购进行地域的横向扩张,有节奏的在不同地区,交替进行横向和纵向收购,提高本地市场份额和客户钱包份额。

在产业上,通过并购抢占价值链上的高附加值节点,不断向产业上游延伸,增强对产业链的掌控能力和业务附加值。

1969年,sysco的创始人约翰·鲍格说服其他8个小型食品配送商,与他拥有的零度食品公司(zerofoods)进行合并,以便在所覆盖的区域内配送任何食品。

20世纪70年代,鲍格开始收购一些小的食品配送商,在选择收购对象时,他非常注意地理区域,以实现为顾客提供独特服务的目标。1970年,sysco在纳斯达克上市并收购了arrow food distributor。1976年又收购了mid-central fishand frozen foods inc。

20世纪80年代,sysco继续开展收购,不同的是,开始着眼于更大的公司。1981年,sysco成为美国最大的食品配送公司,并开始向超市和其他机构提供肉类和冷冻主菜;1984年,从sara lee购买了pya monarch旗下的三个公司;1988年以7.5亿美元收购了当时全美第三大食品配送商cfs continental。截至20世纪80年代末,sysco进行了43次并购,服务区域几乎覆盖整个美国,年营业收入达到68.5亿美元,占8%的市场份额。

20世纪90年代,sysco继续采取收购策略,于1991年创建了sygma网络,专门服务于连锁饭店。1995年推出“折叠式”扩张策略深挖市场,在距离现有运营地较远的地方建立新的配送中心,从其他地方调配人手,建立新的独立运营中心以服务新市场。截至1997年,sygma已包含11个配送中心,服务于全美37个州的顾客,同年贡献了13亿美元的可观收入。

2000年至2010年,sysco的收购策略继续进行,截至2012年,公司总并购数约为157个。其中,2000年收购了达拉斯的freshpoint;2002年收购了加拿大的sercafood service;2003年与星巴克公司达成合作协议,独家负责向那些没有与星巴克建立合同关系的公司分销星巴克产品。

2015年,sysco取消与美国第二大食品分销商us foods和performance food的合并协议,表示将专注于核心业务,并寻找新的途径增加营收和控制成本。2016年,sysco以31亿美元的价格收购了伦敦食品服务经销商brakes group,这家公司旗下有4 000多个自营品牌,供应产品超过5万个,2015年营业收入约为50亿美元。

截止2019财年末,sysco已累计并购超过200家公司。

物流体系是sysco的核心竞争力所在,因此sysco在物流布局方面采用自建物流以及收购的重资产运营方式。

之所以采取这样的做法,有以下几方面考量:其一,食材供应链的关键点在于保证食品安全,尤其是北美市场要求更高,同时生鲜食材的高损耗倒逼sysco采取自建物流这样的方式,以保证管控的效率。

其二,正是这些分布在各个区域中心的物流配送设施,才是sysco接近客户、服务客户、并传递理念的直接入口,也正是这些物流设施的存在,满足了sysco服务区域内客户24小时收货的极速体验。

其三,仓储和配送体系的规模化,不仅覆盖更多的区域,同时集中化采购和线路规划降低了商业成本。

截至2018年6月底,sysco在美国、加拿大、欧洲等地共设有325个配送中心,形成欧洲+北美的双向通道的供应链体系,服务客户超过60万。

备注:服务类型中,u代表美国服务,i代表国际服务,s代表sygma服务,o代表其他服务。

截至2019年6月底,公司配送中心面积达489.1万平方米,其中77%为自有,23%为租赁(租赁租约有优先续约权)。公司的物流车队数量为1.4万辆,其中83%为自有,17%为租赁。

sysco的供应商管理体系极为严苛,为实施落地自建了一个质检团队,对产品的质量进行严格监控,其中包括食材的采集、仓储、加工、运输等环节。所有供应商都必须通过sysco qa管理的审核,以评估其食品安全、制作工艺、员工卫生、质量管理体系、召回是否充分和可追溯性等。

sysco还有着严格且完善的管理体系,对供应商的产品打包设计、业务管理跟踪、员工培训等方面提供统一指导和安排,以优化供应商的管理水平和产品水平,提高sysco的供应效率。

sysco的供应商来源非常多样,包括大品牌供应商、独立区域品牌供应商、专供季节性产品的中小型供应商、以及支持当地社区的本地农场都保持着稳定的关系,从而来满足顾客多种多样的需求。

这些中小型供应商话语权较小,使得sysco能够保证其利润空间。到现在为止,单个客户的销售额占比不超过总销量的10%,单个供应商的采购量也同样不超过总采购量的10%。

sysco十分注重自营品牌的建设,旗下自营品牌数量众多,覆盖高、中、低各档产品,品类包括肉类、海鲜、牛奶、甜点、饮料、咖啡、农产品、蔬菜、水果、特色产品等。其自营品牌有4万多个sku,占营业收入的比重约为46%,高出行业平均水平10%。

以sysco旗下的13个自有品牌为例说明,这些品牌均以美国餐饮市场,包括意大利、美式、墨西哥和亚洲菜系等各个主流菜系为中心的相关烹饪所需食材,满足各个餐饮消费场景的需求。

除了食品及食品相关产品的供应,sysco还为客户提供全方位的服务,包括管理咨询、市场分析、菜单设计、定价策略及业务规划。公司通过这些业务能够第一时间掌握客户需求信息及市场数据,鼓励客户将更多的业务外包给己方,以提高公司的盈利水平。

中国餐饮供应链企业正快速崛起,有美菜、快驴、蜀海等。从模式上来看,分为轻重两种模式。较轻的模式主要是以信息撮合的方式,提供互联网平台吸引传统供应商,网站通过广告营销和地推帮助入驻商户开单,以此收取服务费和手续费。该模式风险较低,但是痛点在于不碰仓储和物流,行业壁垒较低。这种商业模式本质上没有缩短供应链的距离,提高整体的效率。重模式主要是指介入供应链的各个环节,实际提供服务,通过规模化仓储、配送、采购等环节的整合,向上下游挖掘利润空间。但是目前为止,行业标准化程度不高、配送效率依然无法与个体户自行采购或传统渠道相比。中国版sysco的雏形再慢慢显现,但是也并不妨碍未来还有很长的路要走。

更多报告内容详见《2019餐饮供应链b2b服务行业研究报告》。

甘肃十一选五

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